Все материалы

Теория ограничения систем для малого и среднего бизнеса

Автор: Владислав Подопригора

Не боги ограничивают нас. Мы сами себя
ограничиваем, используя неадекватные
представления и модели
Э. Голдратт

 

Чтобы достичь вершин бизнеса, нам часто нужно сильно изменить свои подходы к нему и делать многие вещи по-новому.

Наверняка Вы уже пробовали какие-то модели бизнеса, и добивались результатов. Но пришло время двигаться вперед, и оставлять стратегии, приносившие меньший доход, чем Вам бы хотелось.

Я, как и многие успешные менеджеры и управленцы, считаю, что самое эффективное решение наши проблем – использовать все лучшее, что есть у других.

Теорию Ограничения Систем (ТОС),  создал мировой гуру менеджмента Элияху Голдратт.

Он был  физик, но обстоятельства обернулись так, что ему пришлось заниматься бизнесом. Старых правил этого нового для себя мира Элияху не знал, поэтому придумал свою систему. Вернее, даже не придумал, а просто перенес знания из науки на экономику.

В мире бизнеса это был настоящий взрыв. Его система – невероятно проста. За 30 лет своего существования, она доказала свою эффективность и постоянно развивается. Ею сегодня пользуются огромное количество компаний. Это и титаны рынка вроде   Nike, Coca-Cola, Microsoft, General Electric,  Procter and Gamble,  Сбербанк России, Чумак, и небольшие семейные компании…

В этой статье я постараюсь передать мое видение основ ТОС самым простым языком. Дам несколько техник ее использования в своем бизнесе. И покажу примеры, каких результатов добивался я сам и каких результаты получали мои клиенты у меня в консалтинге.

Аксиома ТОС № 1 – Бизнес — Это Система

Вообще, все понимают само понятие «бизнес» по-своему. Но в одном практически все эксперты (и я в том числе) сходятся во мнении, что бизнес – это система, которая состоит из элементов, связанных друг с другом и влияющих друг на друга, которая создает прибыль ее владельцам..

Вообще, что такое элемент? Это все, что влияет на систему, все ее составляющие. Маркетинг, продажи, производство, менеджмент, логистика, правила, процедуры, финансовые ресурсы, навыки, персонал…  Заканчивается список Дядей Васей, который подметает территорию у Вашего магазина))) Вы можете даже сейчас определить элементы своего личного бизнеса, используя мою технику «Мозаика бизнеса». Я рекомендую выделять не более 6-8 элементов.

Аксиома ТОС № 1 – Бизнес - Это Система

Если мы влияем на один из этих элементов, он автоматически влияет и на другие. «Трогаем» маркетинг – изменяются продажи. Обращаем внимание на навыки – меняется производство, остальные процессы.

Аксиома ТОС № 2 – Всегда имейте цель бизнеса

Цель бизнеса – это средство для измерения прогресса на своем пути.   Это итог, к чему Вы должны прийти. Когда мы знаем, к чему идем, проще измерять успех.

Очень хорошее сравнение: если мы едем на машине, нам нужен пункт назначения. Тогда мы знаем, сколько еще ехать, а если просто едем – неизвестно, много или мало мы проехали, движемся правильно или нет.

Цель – это то, с чего мы начинаем работу над улучшением компаний моих клиентов. Я всегда рекомендую клиентам ставить цели в денежном эквиваленте. Чтобы было удобнее измерять результат.

Аксиома ТОС № 3 – Любой бизнес можно улучшить

Теперь зададимся одним из главных вопросов: что же мешает развитию Вашего бизнеса? Это главный вопрос, который интересует практически всех; уверен, что и Вам он тоже небезразличен.

Мы уже уяснили, что компания – это система, которая генерирует доход. Итоговый результат – это доход, прибыль. Для того чтобы ее получить, наш продукт, товар или услуга должны пройти через многие элементы – от момента задумки, идеи, до продажи, получения денег.

Между этими двумя «контрольными точками» — еще много элементов. Теперь, чтобы нам было немного проще, я предлагаю аналогию: сравним компанию с цепью; она тоже состоит из элементов – звеньев. Так и наш конечный продукт проходит через последовательность зависимых друг от друга этапов, по своей сути – тоже звеньев.

Посмотрим на изображения – левое и правое. Возьмем цепь, и спросим себя: какой максимальный вес она выдержит? Правильно – она выдержит столько, сколько сможет «протянуть» ее самое слабое звено. Если оно способно на 5 килограммов – и цепь выдержит 5 кг.

То же самое – в бизнесе и любой организации. Сколько сможет произвести, обработать, использовать самое слабое звено, столько и заработает компания. Логично? Да!

Если какая-нибудь неприятность может произойти, — она случается.
Закон Мерфи.

А в народе говорят, что рвется там где тонко.

Приведу примеры. Что может быть ограничителем? На самом деле все, что угодно! Любой элемент системы может сдерживать ее силу. Например, ресурс, когда не хватает сырья для производства; рынок, когда клиент покупает товар не у Вас, а у другого поставщика; процедура, когда у Вас принято проводить все сделки и договора через юристов, а те элементарно не справляются с потоком…

Также это может быть какое-то подразделение компании. Например, когда все идет через секретаря, а та сидит и думает: «Это мне вообще не надо… Вот это выброшу… Это не понесу к директору…».

И теперь, когда мы увидели проблему, у нас появляется другой вопрос: что же нам делать? Нужен алгоритм, дающий ответ: как бороться со звеньями-ограничителями?

Техника «Квадрат прибыльных действий»

Эти шаги очень просты и легки для применения. Не нужно никакого сумасшедшего образования, нереальных навыков…. Вы просто берете – и делаете.

Первый шаг — найти ограничение системы; какой элемент – слабое звено? Что это – станок, процедура, люди, маркетинг, навык…

Ограничение будет находиться в одной из трех плоскостей:

1)         Рынок (недостаточный объем продаж),

2)         Материал (недостаточный объем полуфабрикатов, сырья, товара)

3)         Внутренние ресурсы (недостаточная производительность ресурса или недостаточность профессионализма сотрудников, нет нужных навыков).

Второй шаг – решить, как максимально эффективно использовать ограничение при тех же затратах.

Если это станок – приложите все усилия, чтобы он начал работать максимально эффективно. Посмотрите, как он работает, как в него загружают сырье, нет ли простоев, которых можно избежать? Наверняка Вы раньше думали, что этот станок и так работает на 100 процентов, но увидите, что есть время, когда он не загружен, и Ваша задача – загрузить его по максимуму, чтобы не простаивал. Если это люди, например, менеджеры, действуйте аналогично.

Третий шаг — все элементы Вашего производства должны работать так, чтобы именно этот станок работал бесперебойно. Т. е. организация принимает и осуществляет решения по обеспечению того, чтобы ее собственные правила, поведение и показатели позволяли использовать определенное ограничение по максимуму.

Дальше – Четвертый шаг — расширить возможности ограничения. Сделайте так, чтобы производительность «проблемного» элемента увеличилась. Есть два пути: интенсивный и экстенсивный. Первый – улучшаем сам станок, второй – ставим к нему больше людей или добавляем еще один-два таких же аппаратов.

Но т.к. основная цель бизнеса – зарабатывать деньги сейчас и в будущем, мы должны превратить «Квадрат прибыльных действий» в «Круг неудержимой прибыли»

Техника «Круг неудержимой прибыли»

Здесь наступает важный и интересный момент: теперь ограничение системы можно обнаружить уже в другом месте. И тогда алгоритм нужно пройти снова. Как в песне: «Все опять повторится сначала…».

Важно помнить, что ограничение будет всегда. В любом бизнесе, в жизни есть свои лимиты. Если бы их не было – прибыль стремилась бы к бесконечности, и человечество давно бы уже изобрело вечный двигатель.

А теперь давайте я покажу Вам примеры, как я использовал ТОС в реальной жизни.

Первый пример – моего личного применения ТОС.

Работая в крупном украинском банке АКБ «Правекс-Банк» в 2006-ом году я стал руководителем департамента потребительского кредитования.

Тогда мы не успевали за рынком. Суть этой услуги была в том, что мы открывали пункты выдачи потребительских кредитов прямо в магазинах наших партнеров. Это были «Эльдорадо», «Фокстрот», «Евросеть» и много других более мелких партнеров.

У нас был хороший продукт, рынок хотел наш продукт, но мы не успевали открываться так быстро, как хотели наши партнеры. Наши пункты открывались долго, у нас не хватало людей для работы, и не было мотивации сотрудников в отделениях для развития этой услуги.

И что мы сделали, чтобы получить максимальную долю рынка, а значит и прибыли?

Первое направление действий – это оптимизация структуры департамента, которая позволяла бы нам достичь результата. Потому что практически всегда, если мы не сделаем хорошей структуры в компании, все наши начинания просто некому будет претворять в жизнь.

Перед тем, как делать что-то новое, мы должны задать себе вопросы: «А кто будет это делать?» и «Будет ли у него достаточно ресурсов, чтоб выполнить все то, что мы хотим?».

Второе направление – действия по нейтрализации ограничений. Что нам нужно было делать?

Нам нужно было быстро устанавливать пункты выдачи. Для этого мы создали новые правила согласования открытия пункта, новые правила быстрых закупок и создания резерва техники и товарно-материальных ценностей для новых точек, и новые правила приема людей и создания кадрового резерва. Эти документы позволили сконцентрировать все ресурсы большого банка для реализации нашей цели.

Что мы получили в результате?

В результате через 2 месяца срок открытия точки уменьшился со средних до этого времени 3 недель до 3-5 рабочих дней с момента получения заявки от отделения. И как только мы это сделали, мы реально получили огромный всплеск в заказах на установку пунктов выдачи кредитов и с нами хотели работать все, потому что мы давали лучший продукт на рынке.

Но через время мы заметили, что темпы роста начали замедляться. Начался поиск нового ограничения, потому что рынок был «жирным», и никакая любая другая банковская услуга не давала таких прибылей.

Новым ограничением оказался рынок. Наши конкуренты ведь не спали. Что мы сделали чтобы не терять свои позиции?

Первое — внедрили систему индивидуального подхода к партнерам.  Партнеры – это стало наше все, и главным для нас стало – это сделать так, чтоб партнеру было выгодно с нами сотрудничать.

При этом мы продолжали хорошо зарабатывать.

Второе – мы внедрили гибкую маркетинговую стратегию, которая позволяла внедрить одну любую акцию за один день в любом магазине. Это давало нам возможность конкурировать с другими банками и получать больше продаж.

И третье, что мы сделали – простимулировали работу отделений по развитию услуги. Как обычно: пряник, большие премии и очень жесткий кнут – штрафы за невыполнение планов. Можно критиковать метод кнута и пряника, и все же пой опыт и опыт множества известных топ менеджеров и бизнесменов подтверждает его результативность.

И это дало нам очень классный результат. Только в период с мая по декабрь 2006-го мы выросли практически в 3 раза. А «Правекс-Банк» стал национальным лидером в сегменте потребительского кредитования в магазинах-партнерах в 2006-2007 году. И это – результат применения ТОС.

Фактически, у нас не было каких-то сверхъестественных вложений в крутую маркетинговую стратегию, в какие-то супер-схемы. Нет! Мы просто устраняли узкие места.

Следующий пример использования ТОС – это результат одного из моих клиентов, которого я консультировал.

Компания – Торговый Дом, который занимается продажей продукции для электроснабжения строительных и промышленных объектов. Сфера «В2В».

Задача – быстрое увеличение прибыли без дополнительных затрат.  Здесь я использовал готовую схему ТОС по оптимизации складских запасов и правильного ассортимента продукции. Ведь для торгового бизнеса крайне важно иметь актуальный ассортимент продукции и минимум связанного капитала.

Первое, что мы сделали — собрали показатели бизнеса. И, на что я обратил внимание, прибыль была очень низкой (12% от оборота) и запасы на складе составляли 70% от оборота.

Что дальше? Мы сделали актуализацию склада. Разделили складские запасы на 3 группы товаров: ходовые товары, среднеходовые и излишки.

После этого мы, в первую очередь, избавились от излишков и установили оптимальные уровни запасов всех товарных единиц. То есть определили товары, которые продаются хорошо, посчитали, сколько их должно быть, чтобы хватало и не было слишком много до определенной закупки.

Далее внедрили правила поддержания и коррекции оптимумом. Что очень важно в использовании ТОС – мы должны постоянно стремиться улучшать свою систему.

И что мы получили в итоге?

Мы снизили уровень запасов на складе до 25-30% от месячного оборота. Теперь у нас всегда были товары, которые пользовались наибольшим спросом и у нас был минимум излишков. Далее мы расширили ассортимент продаваемой продукции за счет освободившихся денег.  Плюс ввели высокомаржинальные товары.

В результате уже через 3 месяца был увеличен торговый оборот на 34%. А за счет эффективного управления финансами и запасами рост прибыли, составил 78%.  Без вложений в маркетинг и сверхусилий.

И таких примеров реализации принципов ТОС в работе украинских и российских только в моей личной консалтинговой практике более двадцати.

Если Вам это интересно, начать использовать ТОС в своем бизнесе, то вы можете изучить ее основы более подробно в книгах доктора Элияху Голдратта: TOC для производства: «Цель», «Гонка», «Синдром стога сена», «Производство по ТОС», TOC для управления проектами – CCPM – «Критическая цепь», TOC для торговли: «Я так и знал».

С верой в ваш успех, Владислав Подопригора

http://system-success.com

Специально для BizMotiv

ОТКРЫТЫЙ МАСТЕР-КЛАСС «ПРОДАЖИ ЧУЖИМИ РУКАМИ»
3 февраля в 20-00 по мск.
ПРИХОДИТЕ!