Все материалы

Как правильно делегировать обязанности

Если Вы бизнесмен или руководитель крупной компании, Вам наверняка знакома проблема делегирования обязанностей.

Как показывает многолетняя практика, делегируя обязанности,  Вы, как правило, теряете в качестве, но выигрываете во времени.

Этому есть простое логическое объяснение.

У тех, кому Вы вменяете часть обязанностей,

  • зачастую еще мало опыта и практики,
  • они не знают  специфики деятельности организации, а, соответственно, и самой работы,
  • боятся допустить ошибки,
  • их мировоззрение еще не настолько широко, чтобы видеть полную картину бизнеса,
  • и без того плотный график работы не дает возможности правильно расставить приоритеты.

Если Вы решили передавать обязанности сотрудникам организации,  поставьте для себя приоритетную задачу, вывести на должный уровень качество работы, экономя время за счет делегирования обязанностей.

Вот классическая схема делегирования.

1. Что?

То есть первым делом вы должны сообщить суть задания и четко обозначить, какие результаты, и в какой срок должны быть получены.

2. Когда?

Для контроля над процессом, Вам необходимо определить нормативы, которые Вы установите для определенной работы или же для круга обязанностей в целом.

Однако не переусердствуйте. Нормативы должны быть реальными и выполнимыми, иначе Вы получите некачественные результаты, поскольку сотрудник будет торопиться и нервничать.

Кроме того, четко очертите границы ответственности работника и форму отчета для подведения итогов и обобщения полученных результатов.

3. Зачем?

Вам необходимо объяснить сотруднику, для чего это задание необходимо выполнить, показать его связь с работой компании в целом, пояснить, с какими проблемами он может столкнуться и как их избежать, а если они все -таки возникнут, каким образом их решить с малыми потерями.

4. Как?

Для решения этого вопроса в первую очередь нужно предоставить исполнителю все необходимые полномочия и ресурсы, а так же проинформировать всех задействованных сотрудников и тех, кто хоть как-то может быть связан с выполнением этого задания, о том, что данному данный сотрудник ответственен за это задание или участок работы.

Обязательно получите обратную связь, убедитесь, что Ваше задание понято правильно и полностью.

При необходимости не поленитесь объяснить повторно, на это уйдет меньше сил и времени, чем на исправление ошибок  или, того хуже, переделывание неправильной работы.

Уточните, что необходимо для выполнения задания, и какие пути его реализации Ваше уполномоченное лицо видит.

Но! Вы должны сами понимать и видеть все возможные препятствия и альтернативы.

Для контроля задания, особенно, если Ваш сотрудник новичок или делает подобное впервые, установите контрольные точки, а в случае необходимости, оказывайте всевозможную поддержку.

Еще раз хочется подчеркнуть важность этого пункта, а точнее обратной связи. Обязательно переспросите у сотрудника, как он понял то, о чем вы ему говорили. При делегировании обязанностей многие просто додумывают сомнительные и непонятные моменты, что искажает и само задание, и ход его выполнения, и полученный результат.

Кроме основных шагов, Вам необходимо так же знать и соблюдать правила делегирования.

1. Запас времени.

Давая задание, всегда учитывайте, что:

  • работнику нужно время, чтобы обдумать полученное задание и распланировать ход его выполнения.
  • данное задание необходимо вписать в круг уже имеющихся обязанностей сотрудника
  • на раскачку и выход на нормальный режим работы необходимо время.

2. Соизмеримость.

Задание должно быть соизмеримо с возможностями, знаниями и способностями исполнителя.

Помните:

  • многие, зачастую переоценивают себя и свои возможности.
  • каждый человек индивидуален, а, значит, имеет свой темп работы и её

3. Уровень доверия.

Если уж решили переложить на кого-то часть обязанностей, то

  • не контролируйте его работу постоянно и не устраивайте ежечасовые проверки,
  • не ругайте, если допущена ошибка,
  • не увольняйте, даже если получен неудовлетворительный результат, поскольку это убьет инициативу работать у остальных.