Все материалы

Как не допустить, чтобы коллектив превратился в «БОЛОТО»

Автор — Константин Бакшт

Специально для BizMotiv.ru

 Кадровые проблемы — бич многих бизнесов. Самая распространенная кадровая проблема, от которой воют в голос многие руководители: «У меня страшная «текучка»! Сотрудники просто не удерживаются в моей команде! Как мне избежать «текучки»?»

Такие руководители думают, что не будет «текучки» — и все будет хорошо. Чего они недопонимают, так это то, что истинной альтернативой «текучке» является «БОЛОТО».

Эта беда значительно страшнее и опаснее, чем обычная «текучка». Все начинается с того, что в бизнесе тишь да гладь, да Божья благодать. Сотрудники ничего не ищут, никуда не бегут, ни к чему не стремятся. Спокойно сидят на местах, часто ничего там не делая. Бизнес медленно дрейфует, постепенно теряя позиции на рынке. После чего в один прекрасный момент рушится, как карточный домик.

Истина в том, что «текучка» тоже бывает разной:

  • «Плохая текучка» — когда сотрудники уходят из компании с той же скоростью или быстрее, чем приходят в неё. Причем уходят, в том числе, лучшие сотрудники.
  • «Хорошая текучка» — когда скорость прихода новых сотрудников компании по количеству и качеству сотрудников превышает скорость ухода. Причем, в основном сотрудники сами не уходят — их вышибаете Вы, и вышибаете слабейших.

Таким образом, не следует стремиться избежать «текучки», чтобы не попасть прямиком в «болото». Всё, что мы можем — это направленными усилиями сдвигать ситуацию в сторону «хорошей текучки».

Как нам обеспечить «хорошую текучку» и избежать «болота»?

Во-первых, нам нужна мощная технология набора кадров с открытого рынка труда. Такая технология проведения конкурсов, при которой десятки достойных соискателей сталкивались бы между собой в жесткой конкурентной борьбе за право работать в Вашей компании. Принципы проведения таких конкурсов описаны в моей книге «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям» (ИД «Питер», 2007-2008).

Во-вторых, если Вы владеете мощной технологией набора кадров, не стесняйтесь применять её достаточно часто, чтобы поддерживать команду в должном тонусе. Например, вот с какой периодичностью нужно проводить конкурсы по набору сотрудников в отдел продаж:

  • Первый этап: отдел продаж не устраивает Вас ни по количеству сотрудников, ни по качеству. То есть в отделе работает меньше сотрудников, чем необходимо по штатному расписанию, и часть имеющихся сотрудников совершенно не устраивает Вас по своему профессиональному уровню. В этом случае нужно проводить мощные конкурсы два раза в три месяца, причем СДВОЕННЫЕ. Итого — четыре полных отбора за три месяца.
  • Второй этап: отдел продаж устраивает Вас по количеству, но не по качеству. То есть по штату Ваш отдел продаж полностью укомплектован, но не всех имеющихся у Вас сотрудников Вы хотели бы видеть в своей команде в будущем. На этом этапе мощные конкурсы необходимо проводить один раз в два месяца. Одиночные или сдвоенные — решаете по обстоятельствам.
  • Третий этап: отдел продаж полностью устраивает Вас и по количеству, и по качеству. В этом случае Вы проводите мощные конкурсы один раз в три месяца. Причем на этих конкурсах Вы не обязаны принимать на работу кого-либо из соискателей. Если среди соискателей нет ни одного человека, который мог бы сравниться со слабейшими сотрудниками в Вашем отделе продаж, Вы просто никого не берете. Если же на конкурсе есть соискатели, которые сильнее слабейшего сотрудника в Вашем отделе — откуда Вы знаете? Только практика — критерий истины. В этом случае принимаете сильнейшего соискателя на работу на короткий испытательный срок. И если Вы так уж решили не увеличивать количество штатных единиц в Вашем отделе продаж — пусть выживает сильнейший.
  • Именно конкурсы третьего этапа в наибольшей степени развивают в Ваших сотрудниках лояльность, преданность и искреннее желание работать в Вашей компании.
  • Если на третьем этапе не проводить конкурсов, то через полгода, максимум год Ваш отдел продаж погружается в классическое состояние «менеджеры зажрались». Чтобы выбраться из этой ситуации, Вам придется наводить порядок жесткой рукой, выжигая заразу каленым железом. При этом Вы потеряете нескольких опытных и результативных менеджеров по продажам. А это — слишком дорогая цена. Значительно дешевле и надежней раз в три месяца проводить хороший конкурс.

В целом, риск возникновения «болота» значительно выше в стабильных, слабо развивающихся бизнесах. Особенно чревата «болотом» ситуация, когда бизнес уже вышел на приемлемый уровень и стабильно обеспечивает неплохой доход. Если сотрудники, не напрягаясь, ежемесячно получают достаточных для них доход — зачем к чему-то стремиться и что-то делать? Излишний комфорт и стабильность являются сильнейшими демотиваторами. Например, в том же отделе активных корпоративных продаж:

  • Если каждому коммерсанту предоставляется собственное полностью оборудованное рабочее место (рабочий стол, компьютер, телефон/факс) интенсивность работы коммерсантов снижается минимум на 30%.
  • Если на этих компьютерах есть свободный доступ в Интернет, интенсивность работы снижается минимум на 50%.
  • Если при этом Вы платите этим коммерсантам достаточно большой оклад, Вы никаким чудом не заставите их работать.

Мораль: Излишний комфорт на рабочих местах вредит результатам. В оплате сотрудников нужно стремиться к повсеместному внедрению систем сдельной оплаты труда, зависящих от достижения ключевых результатов. В этом случае доход сотрудника является неплохим критерием его эффективности для компании. При адекватной системе сдельной оплаты труда, чем больше зарабатывает сотрудник — тем большую ценность для компании он представляет. Если же процент от результатов невелик, и перспективы увеличения не видно — пора запускать новый конкурс! До момента проведения конкурсного отбора у сотрудника будут две-три недели, чтобы сделать последний рывок, попытаться проявить себя и обеспечить достойные результаты. Если он так и не сможет подняться — направьте его «на усиление рынка труда». А конкурсный отбор обеспечит Вам достойную замену.

Продолжение следует …

http://salesystem.ru/